内容概览2022年1月26日，银保监会印发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》明确到2025年，银行业数字化转型取得明显成效，其中董事会加强顶层设计和统筹规划，高级管理层统筹负责数字化转型工作。波士顿咨询公司(BCG)前期积极参与该指导意见的制定过程，结合在国内领先银行的实施经验，以及对全球银行业数字化转型的深入洞察，献计献策，BCG认为该指导意见前瞻、全面、具体，指导意义强，将对银行业的高质量发展产生深远影响，在过去五年中，银行在数字化转型上做了大量探索性工作，在众多领域取得局部突破，例如零售渠道转型、数字化营销、核心系统下移改造等方面。

但是，对照指导意见的要求，银行的数字化转型在覆盖的广度与深度上均有不足，口号虽然喊得响，实际往往止步于“点状突破"，尚未实现“全局性、规模化、可持续”的变革，作为董事长、行长，如何驱动从点到线到面到体的全面变革?针对该问题，BCG提出十大关处要素:1)一把手的认知是数字化转型的起点。数字化转型本质上是一场认知与思维的革命，“一把手”的数字化认知是真正的动因。不建立在领导者认知水平上的转型，无法驱动脱胎换骨的变革与能力升级。唯有一把手亲自参与并推动转型，转型才可能成功，这是转型的起点,也是最高领导者的责任。2)战略格局决定数字化转型的终局。

转型成果的丰硕与否，取决于对数字化转型终局的定义,如果仅仅抓住小的价值点，缺乏魄力，不愿投入，转型往往止步于“点状突破”.若战略格局大，定力足，目标宏伟，自上而下拧成一股绳，不惧资源投入，一步步持续推进，转型将成效显著，实现“由点到面”的全局性突破。数字化转型要业务引领，摆脱传统“增网点、加人头”的增长模式，追求非线性增长。

数字化转型与经营一张皮，这是根本原则。数字化转型不是科技部的独角戏，转型的核心还是要创造业务价值，如果不能以数字化赋能业务，数字化与经营两张皮，业务成效就难以实现.数字化转型当前阶段的重点是端到端客户旅程重塑，下一阶段的制高点是平台化、智能化。着眼当前，以客户体验为核心，以客户旅程为主要抓手，在“渠道与营销”、“产品与服务”."管理与经营”"三大领域全面升级,多数银行的客户旅程重塑仍片面关注“渠道与营销”，并未在产品与服务流程、风险合规管理、客户经营和组织协同上做突破，导致转型沦为“面子工程”。

数字化转型办公室担责，数办的统筹、规划、组织推动能力，决定了落地执行的确定性。数字化转型办公室不是“领导小组"，而是“工作小组”。数办需要承担明确的责任和目标、明确转型的行动方案，有资源与考核抓手，牵头统筹数字化转型重点工作，跟踪进度，定期组织向领导委员会汇报，有力推动问题的解决，才能确保落地有序进行,专项财务资源投入机制，为数字化转型创造基本条件。在科技开支之外，设立数字化转型创新基金。不但要“舍得投"，还要“持续投”，创新基金在领先银行的探索表明,创新基金早期管控过严，容易导致“有预算，不敢投"，申请流程繁，审批时间长，让业务部门、分支行望而却步，久而久之，成为无源之水，难以实现鼓励创新的目的。

关键人才在转型中起到引领作用，人才是转型的重点，要常抓不懈。建立敏捷、业技协同、柔性组织，找到数字化的感觉与氛围，让全员动起来，形成组织势能。尖刀项目的选择与成功，是破局关键。数字化转型的前期，以灯塔项目“立标杆、树信心”至关重要，在众多项目中，抓住有战略重要性、能落地见效的尖刀举措，作为转型的突破口，由董事长、行长亲自参与推动，匹配充足资源，试点突破见效，复盘成功经验，全行铺开，是领先银行“数字化转型破局”屡试不爽的打法。

0) 选对咨询合作伙伴。数字化转型并非新议题，上一个五年，领先银行已经在数字化转型中探索，积极与外脑合作，开展规划、落地、复盘，并总结方法论，数字化转型的成功有迹可循，适当引入外脑，可以避免银行在数字化转型中走弯路，更稳、更快见成效。