XX的各位伙伴：

中午好！

今天上午XXXX代表公司做了一个全面的总结报告，也对2012年的工作做了全面的部署。XX、XX和XX三位领导对公司的财务政策、人力资源政策、产品策略和战略，做了一个全面的宣导。刚才总公司和每一个分公司庄严地按上了神圣的手印签署了责任状，把我们2012年所有的业务目标、市场目标全部地布达了，剩下的就是我们满怀信心的迎接2012年的到来。

我今天的报告会很简短，核心跟大家分享三点：一是盘点 “双超”战略，二是站在新的起点，三是以价值为核心。

一、盘点“双超”战略

三年“双超”战略再造了一个XX。公司明确了“组织建设、组织发展、县域保险”的发展战略，特别是总结出“实事求是、与时俱进、抓住每一个历史机遇超常规跨越式发展”的道路，XXXX年就是这样走过来的。

在快速发展的过程中，我们始终牢记一家寿险公司核心的价值体现就是要保证公司充足的偿付能力，这是公司快速发展的前提条件。我们XX在XX年成立的时候，XX个股东拿了XX人民币的注册资本金，XX我们引进了XX个外资股东，拿了XX亿人民币，除去募资的成本，实际上我们新老股东总共投给XX人寿的是XX亿元的资本。大家知道到11月底，我们的净资产是XX亿，同时我们还分红了大概XX个亿，这样我们积累的净资产足足有XX多个亿。也就是说我们用XX年的时间，净资产翻了几乎XX，这都是股东的价值。我们还有万能平滑准备金和分红特别储备金，再加上我们多年的内涵价值隐藏的价值，估计应该达到XX0个亿。在中国寿险市场上，从6个亿起家，不要老股东再拿一分钱，走到今天一个XX资产的规模、年保费达到XX的这样一家大型寿险公司，始终保持偿付能力200%以上，这在中国寿险史上是一个伟大的奇迹，甚至也可以说在世界寿险市场上也是一个伟大的奇迹！

我们用XX年的时间完成了这个奇迹，就是坚持了“实事求是、与时俱进”的思想，就是实施了“抓住每一次历史机遇，超常规跨越式发展”的战略。

对于2011年，董事长、管委会给大家一个高度的评价。11年公司就是落实定富主席和保监会的三句话九个字“防风险、调结构、稳增长”，应该说我们都做到了。应对投连的风险我们平稳地走过来了。今年我们结构调整力度相当大，态度和措施相当坚决。个险从万能险占XX%调到万能险只占XX%左右，银保从投连万能基本上转到分红为主。同时在这样一个大规模结构调整过程中，我们市场份额没有丢，业务仍然保持了较高的增长。董事长再一次代表公司管委会，对我们在座的每一位分公司一把手以及你们全体班子成员做出的成绩表示衷心的感谢和祝贺！

今年我们还做了一件很重要的事。今年3月份XX主席第四次视察公司，当场表态支持我们县域保险的发展，把我们XX多个遗留的机构全部合法化，这在监管史上也是难得的，这件事我们做得很成功。县域保险这面旗帜我们决不能丢，而且还要继续地深化、继续地发展，这一点每位一把手和营销第一责任人千万不能忘记。所以说，11年也是县域保险夯实、巩固、提高的一年，是为明年加快发展奠定基础的一年。

通过三年的努力，我们成功地获得了保监会批准XX人寿试点养老社区的批复，我们从“一张保单保全家”到“从摇篮到天堂”的梦想已经开始落地。所以，获批养老社区是我们XX人寿发展的历史上又一个里程碑的事件。甚至告诉大家，我们已经和北京市郊区签署了购买2000亩土地的合作意向书，可以建造XX0万平方米的建筑，可以容纳1.5万个独立居住的养老户。1.5万是什么概念？足足可以打造一个小城镇。

我今天也在这里号召，包括我们总公司每一个事业部团队，包括我们每一家分公司都向资产管理公司学习。好业绩不是靠碰运气的，没有坚定的信念，没有优秀的企业文化，没有核心的价值观念，没有优秀的领头人，没有一个共同合作的团队，就不会有持续的优异业绩。我们应该好好地总结资产管理公司成功的核心是什么？我看就是开放的、融合的文化。我们资产公司既有原来的骨干，也有从同业引进的新秀，还有从市场上招聘的人才，他们视人才如饥渴，为了对队伍质量的把握可以得罪任何人。因此，没有一支优秀的团队，没有严明的纪律，没有开放的文化，就不可能取得这么优异的成绩。

11年虽然我们受到了挑战，对我们自己来讲是不平凡的一年，但也是转型成功的一年，也是获得收获和利润的一年。估计今年我们会完成总保费XX以上，增长XX%。所以今年也是获得高增长的一年。让我们为我们个险、法人、银保、创新事业部和资产管理公司，为这些业务部门取得优异的成绩，再一次给大家鼓掌喝彩！

但是在取得优异成绩的时候，我们今年也遇到了前所未有的挑战。我们对市场不够敏感，对效率不够关注。我们今年在内涵价值和新单价值上跟核心竞争对手有较大的差距，特别是银保期交差距较大。新单价值我们少核心竞争对手足足XX个亿，XX个亿里面有X个亿是个险的差距，有XX个亿是因为银保期交的差距。个险主要是因为我们的交费年期平均只有十年，而核心竞争对手有XX年。银保就是因为我们做趸交，核心竞争对手抓了期交。

今年的战略研讨会开得很成功，整理出了五个关键问题，还是要再次强调一下。一是营销机制。每一家分公司都要制定营销机制转变的时间表，到底怎么从今天的格局走向我们讲的自主经营、大部大组？二是管理体制。我们这次会议再一次重申解放思想、解放生产力，就是调动分公司一把手的积极性，就是调动分公司整体班子的积极性，就是把市场交给一把手。我们所有的政策都会向这个方向倾斜，当然我们也绝对不是走向承包制。三是基础建设。大家不要把基础建设放在口头上，公司最根本的方针就是严格考核、严格管理、严格培训。基础管理、基础建设、专业化经营是一个长久的动作，同时也是整个公司经营的事，每一个部门、每一个机构都需要认真抓起来。还有第四点考评体系和第五点差异化，我就不多讲了。