构建以客户为中心的愿景 保险公司必须通过从以产品为导向的组织演变为以客 户为中心的业务来改变他们的工作方式。 图 2 突出了保险公司成功实现这一转变所需的六个要 素。 图 2. 以客户为中心的构建块

1. 设计独特的、共享的、以客户为中心的战 略 更先进的以客户为中心的保险公司因其共同战略 而脱颖而出。他们 超越经典保险产品价值主张 ， 建立一个生态系统方 法 ， 客户也可以访问互补服务 (例如 ， 英国的 Vitality 和瑞士的 Helvetia) 。价值 命题还激励交叉销售 （ 例如 ， 交叉销售产品的个性化 价格或更好的服务承诺 ） 。价值主张的另一个趋势是包 括预防服务 ， 因此保险公司不再只是索赔付款人 ， 而 是演变成风险管理合作伙伴。 分销和服务渠道也受到以客户为中心的战略的影响。传统 的代理商和经纪人渠道大多受到影响 通过支持更个性化咨询的数字化，捕获客户数据 （ 否则 仅适用于分销商 ），并实现个性化交叉销售 （ 例如 Procedre， 通过倾向模型或使用微软或谷歌视频会议工 具) 。从传统呼叫中心开始的远程通道现在包括新的数字 通道 （ 例如Procedre、应用程序和 Web) 和社交网络 (例 如Procedre， WhatsApp 和 Telegram ），允许更多的客 户互动。所有这些渠道都需要个性化。以客户为中心的高 级保险公司擅长使用客户数据来个性化整个价值链。

2. 推动跨职能协作 要成功转向以客户为中心的业务模式 ， 组织必 须确保客户愿景与 所有部门。我们建议成立一个跨职能指导委员会，致 力于创建客户的共同愿景和详细的以客户为中心的计 划，其中包括目标、资源分配和行动计划。领导者必 须通过调整团队激励措施、创建跨职能项目可见性以 及通过内部报告建立意识来推动这种以客户为中心的 愿景。 客户领导力可以在职能领导者的指导下，向执行委员会 报告，也可以作为独立的职能直接向首席执行官报告。 第一种选择需要与职能负责人协调以制定客户愿景。第 二个选项传达了以客户为中心的方法与组织的更大相关 性，并允许计划产生更大的影响。

3. 吸引员工、代理商和外部合作伙伴 以客户为中心要求在客户体验的所有接触点期间实 现个性化和卓越。这就是为什么客户 服务员工 （ 例如 ， 索赔调整员或电话代表 ） ， 代理商 ， 有时外部合作伙伴 （ 例如 ， 维修店员工 ） 必须参与 以客户为中心的计划。 ON E O F T H E MO S T D I FFI C U LT L E V E R S 在 T E R N A L P O L I C IE S T O FO S T ER C U S T O MER C EN T RI C IT Y 要吸引员工和代理商 ， 第一步是清楚地传达客户愿景 的相关性 ， 所有高管 ， 中层管理人员和关键影响者都 有一致的故事情节。然后 ， 他们需要特定的培训 ， 包 括正式培训 （ 再培训 ） 和 工作培训 （ 例如 ， 参与跨职能项目或工作角色轮换计 划 ） 。应用最困难的杠杆之一是调整内部政策以促进以 客户为中心 ， 包括人力资源政策 （ 在 奖金计算或评估职业发展 ） 和代理管理政策 （ 例如 ， 基于客户 KPI 的额外佣金 ） ， 并将客户体验 KPI 纳入日常报告和流程。 To engage with external partners, client - based KPI are more commonly used in contracts and reporting. Leading insurers go the extra mile by developing client - central action plans with their partners, which might be co - financed, and by significantly linking a partp 实现客户愿景。

 4. 管理与客户、代理商和经纪人的互动 传统上 ， 客户互动管理是在孤岛中进行的。给定保险公 司的每个团队都将优化其价值链的一部分 ， 从而创造次 优体验 （ 参见图 3 ） 。代理商和经纪人通常也有不一致 的激励 （ 例如 ， 与保单 / 保费相关的绩效 KPI ， 不包括 客户 KPI ） 。