驭势谋远笃行实干，聚精会神谋发展，存量优化，增量优质赋能团队向未来聚精会神谋发展，赋能团队向未来。正确认知当前经济形势及行业发展形势，破除迷思，坚定信心，坚决推行有益公司及行业长远发展的举措，坚持“增量优化 存量优质”转型思路，不畏短期的挑战和迷惘，守土尽责，不辱使命，以更加昂扬的斗志、分秒必争的干劲，赢战下半年冲刺，七八扩军，九月晋升，以良好的精神风貌及优异成绩迎接党的二十大胜利召开。当前百年变局正加速演进，尤其是2022年以来世界疫情、俄乌冲突和全球通胀相叠加，形成了复杂严峻的外部环境。

4月29日，中共中央政治局召开会议，释放当前经济工作重要信号，明确提出了疫情要防住、经济要稳住、发展要安全的工作要求，充分体现出了国家稳经济、促发展的决心及信心。我们要充分认知，经济短期波动不会改变中长期向好的发展格局。我国经济长期向好基本面没有改变，经济持续恢复态势没有改变，发展潜力大、韧性足、空间广的特点没有改变。从人身险行业发展来看，受经济、疫情、人力规模继续下降等影响，原保费增速降放缓、一季度行业86家人身险公司综合投资收益率仅仅19家为正数、最高为1.11%，除12家未披露外，55家为负值。坚持高质量党建引领高质量发展不动摇，坚持价值经营与算账经营，坚持长期主义、价值主义不动摇，坚持做有价值的业务，坚持建立年轻化、职业化、专业化的团队。

双驱动：增量优质，存量优化——探寻当前形势下我们的出路，2022年保险行业发展洞悉—日本寿险发展历程，20世纪50年代，日本寿险业进入高速成长时期，1950-1965 年日本全国营销员总数发展到最初的 13.5 倍，达到 27 万人，各寿险公司开始出现粗放式经营，营销员录用门槛低，1971 年注册的寿险营销员人数达到历史顶峰，为 40万人。因此，营销员素质参差不齐、留存率低等问题不断显现，1972 年未满一年便失效的低能保单占总保单比例达到了 24%，给寿险公司带来了不少的损失。20世纪60年代至80年代，日本寿险业开始进行较为彻底的营销员制度改革，其策略由“人海战术”转向高质量的“专业营销”，通过严格设置招聘流程、建立统一的培训考试体系以及改善工资水平等方式，提高营销员的专业能力及留存率。

1976 年至 1987 年，日本寿险业实施了四次“展业体制三年规划”，依次完成了“减少营销员人数”、“提高营销员生产率”、“巩固展业成果”等任务。主要成果表现为“一少三高”，流动量减少:1978 年第一次规划完成，新注册人数减少 3.7 万人，脱落人数减少 3.4 万人，改革初见成效;第四次规划完成时，新注册人数比 1978 年减少 27 万人，第 13 个月非专业留存率达到 38.5%，营销员的流动情况明显改善。营销员素质提高:1987 年(规划完成后)第 25个月的骨干成才率达17.7%，为1976年(规划开始第一年)的约3.5倍;保单质量提高:1987 年第 13个月综合续保率达 87.3%，相比1976年的 79.8%提高了 7.5个百分点。

产能提高:期末骨干外勤人员占比从 1976 年的 30.4%提升到了1987 年的46.2%。

20世纪90年代以后，日本保险营销渠道逐渐向多元化发展。20世纪90年代以前，日本营销渠道以专属营销员为主，随后呈现多元化发展趋势，邮购渠道、代理店渠道、银保渠道及其他渠道逐渐发展起来。其中，代理店渠道自 1997年开始规模迅速提升，代理店销售代表自 2001 年开始超过营销员数，截至 2019 年，代理店销售代表人数达 99.9 万人，约为营销员人数的 4.2 倍。

日本寿险保费收入自 1951 年以来保持高速增长态势，但增速逐渐趋缓，1990 年以来增速低位震荡，保费收入维持在较稳定水平。2022年保险行业发展洞悉——探寻发展拐点，个险传统的人海发展模式下，营销人力发展观的主要缺陷是——只有“总量思维”，没有“结构思维”传统人海模式的典型特征是C类人力占比超过50%--现阶段C类占比达到90%，在总人力增长、人力结构没有恶化的前提下，业绩保持增长，在总人力下滑，人力结构没有优化的情况下，业绩一定负增长，拐点何时来临，转型升级路在何方？