美国管理学家霍根的调查（国外）无论在哪里、什么时候、针对什么行业：60-75%的员工认为在他们的工作中：最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司，在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75%德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的国外调查第一章  员工心目中的领导，对国内一家航空公司的调查（国内）员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于：20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为蠢人，而不是资源国内调查管理者和领导者的区别，第二章  管理者和领导者的区别区别工作动机，非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变，强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、  监督和控制的要素强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报让管理者走开工作方式第二章  管理者和领导者的区别角色变迁策略，从策略者到“愿景”者愿景，强调战略战术，宏伟蓝图第二章  管理者和领导者的区别角色变迁，从指挥者到“说书”者策略愿景下达命令，任务讲故事第二章  管理者和领导者的区别角色变迁，从系统构建者到变革者管理者“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”第三章  领导的权力基础，权力基础弱的权力强的权力1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱3、强制权——惩罚威胁4、专家权——专业技能5、典范权——人格魅力，第三章  领导的权力基础领导的三力：思考力、决策力、执行力，第三章  领导的权力基础衡量下属发展层次的两把尺子，工作能力（会不会做）工作意愿（想不想做）第三章  领导的权力基础诊断下属发展的四个层次，在这个时期,员工会对公司有新的看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开人际警示1. 能力低，意愿较高（D1）2. 能力高一些，意愿非常低，3. 能力较高，意愿或高或低4. 能力高，意愿也高（D4）新员工或新岗位员工，4-5个月9-10个月，一年以后备注：15，第三章  领导的权力基础下属的发展层次会固定不变吗？员工的发展层次不是固定不变的，员工的发展层次取决于分配给他的目标和任务下属的分类，第四章  下属的分类，人财／人在／人灾，人财：20%，这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片见报等等方式的鼓励。人在：60-70%，人灾：10-20%这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公司制造麻烦。第四章  下属的分类，人财型特征，人财型特征工作积极主动，能够影响指导别人懂得自我激励，利用最少的资源和时间达成目标，客观评价问题和现状，抓住一切机会充电变革的推动者习惯跟随别人，而不是领导别人。需要刺激鼓励才能去做事。不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。渴望被人认同。困难时会装聋作哑，表现与世无争。第四章  下属的分类人灾型特征，人灾型特所思所想表示否定／消极／怀疑，置疑权威，好象领导都不如他。背后议论抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。